U BOOM organizacijskom poslovnom modelu davanje i primanje povratnih informacija (u daljnjem tekstu „feedback“) je ključno. Taj proces omogućava slijedeće prednosti za organizaciju:
- transparentnost odnosa
- bolji protok informacija
- veću povezanost i bliskost među ljudima
- manje organizacijskih silosa
- manje tračeva
- manje šumova u komunikaciji
- veći fokus na rezultate
Zašto ljudima nedostaje feedback?
Kao coach, jedna od najčešćih pritužbi koje čujem na coaching susretima jest nedostatak feedbacka. Bez obzira na hijerarhijsku razinu, stručnu spremu, duljinu rada u organizaciji, visinu plaće ili spol, nedostatak feedbacka redovito se nalazi među tri najveća izazova s kojima se ljudi susreću.
Pritom se gotovo uvijek radi o feedbacku od nadređenog. Ljudi imaju osjećaj da im nitko ne govori rade li svoj posao dobro ili loše. Zbog toga se osjećaju nesigurno i ne znaju odgovaraju li smjer i način njihova rada očekivanjima organizacije.
Često čujem rečenice poput:
„Šef nije ozbiljno sjeo sa mnom već godinu dana. Sva naša komunikacija svodi se na operativne teme ili na situacije u kojima mi govori što nisam dobro napravio. Ono što mi treba jest da sjedne sa mnom pola sata i kaže mi što radim dobro, a što bih trebao unaprijediti.“
Na početku individualnog coaching procesa obično održim sastanak u troje: coachee, njegov ili njezin nadređeni i ja kao coach. Svrha tog sastanka jest da nadređeni pruži feedback svom zaposleniku kako bi on mogao definirati ciljeve rada u coachingu koji će biti usklađeni s organizacijskim ciljevima. Kada coachee čuje da će to biti prva stanica coaching procesa, najčešće bude zadovoljan jer će napokon dobiti konkretan feedback.
U svakodnevnoj operativi, u kojoj su svi zatrpani obvezama, kvalitetan feedback postao je svojevrsni luksuz koji ne uspijevaju svi dobiti. BOOM na feedback gleda široko i integralno.
To znači da postoje četiri tipa feedbacka:
- Redovni feedback
- Integralni feedback
- Korektivni feedback
- Godišnji razgovor
Prva dva tipa feedbacka, redovni i integralni, odnose se na razgovore među svim članovima organizacije, a ne samo na odnos između nadređenog i člana tima. Treći i četvrti tip, korektivni feedback i godišnji razgovor, rezervirani su za odnos između nadređenog i člana tima.
U potpunoj verziji BOOM-a nadređeni se naziva integratorom, no suština ostaje ista. Razgovaraju dvije osobe s različitim ulogama, pri čemu jedna ima veće ovlasti od druge. Kao što vidite, puno je razgovora i puno feedbacka, ali upravo je to razlog zašto BOOM feedback smatra jednom od ključnih poluga za izgradnju kvalitetne organizacijske kulture i provedbu strategije.
SPU princip u feedbacku: Situacija, ponašanje i utjecaj
Sva četiri tipa feedbacka trebaju imati u sebi SPU princip:
- S – situacija uz koju je vezan feedback
- P – ponašanje koje je osoba pokazala u toj situaciji
- U – utjecaj koje je takvo ponašanje imalo na osobu koja daje feedback, ostatak tima ili poslovni rezultat
To je kombinacija koja feedbacku daje upravo onu snagu koju treba imati. Ako se držite ovog principa i uključite sva tri elementa, značajno ćete smanjiti mogućnost da se osoba osjeti uvrijeđeno, da ne razumije što joj želite poručiti ili da ne uspije povezati feedback sa svojom ulogom u timu i organizaciji.
Situacija
Feedback treba smjestiti u konkretnu situaciju, vrijeme i kontekst. To osobi omogućuje da se mislima vrati upravo na događaj na koji se feedback odnosi i poveže ga s konkretnim sjećanjem.
Dok primatelj sluša feedback, prisjećat će se slika, zvukova i osjećaja povezanih s tom situacijom. Upravo zato takav feedback postaje snažniji i pamtljiviji.
Bez jasnog konteksta mozak će pokušati sam stvoriti sliku situacije, a ona često neće imati mnogo veze s onime što ste zapravo željeli prenijeti.
Ponašanje
Da bi osoba mogla razumjeti i prihvatiti feedback, on mora biti konkretan. Ako je previše apstraktan, neće proizvesti željeni učinak.
Riječi poput agresivan, proaktivan, konfliktan, nesiguran, nekomunikativan, neasertivan, neljubazan, napet, nemaran, lijen, samopouzdan, talentiran ili prilagodljiv predstavljaju apstrakcije. Pozitivne apstrakcije obično je lakše čuti nego negativne, ali problem ostaje isti: feedback je nejasan i ostavlja prostor za različita tumačenja.
Primjer feedbacka s apstraktnim pristupom:
„Hej Ana, znaš da sada imamo novo pravilo da ti jednom godišnje moram dati feedback. Mislim da svoj posao generalno radiš dobro, ali ono što bi trebala popraviti jest da budeš proaktivnija.“
„Kako misliš da budem proaktivnija? Ja ne mislim da nisam proaktivna, a i kada nisam, to nije zbog mene nego zbog drugih.“
„U redu, nemam sada neki konkretan primjer, ali znaš da je to tvoja boljka. Nemoj se praviti kao da to čuješ prvi put.“
„Ma daj. Naredili su ti da moraš davati nekakve feedbacke pa sada pokušavaš pronaći nešto što ćeš mi predbaciti. A problem uopće nije u meni nego u drugima.“
„Dobro, rekla sam ti što sam htjela reći. Hoćeš li to prihvatiti ili nećeš, to je na tebi. Ionako ništa ne slušaš pa nećeš ni ovo.“
„U redu. Nadam se da smo gotovi. Mogu ići?“
„Možeš.“
Ovako može završiti feedback koji nije dovoljno konkretan. Naravno, ako razgovarate s mladom osobom koja ima godinu ili dvije radnog iskustva, vjerojatno nećete dobiti ovakav odgovor. Međutim, kada razgovarate s osobom koja iza sebe ima mnogo iskustva, apstraktan i nepripremljen feedback vrlo će brzo biti doveden u pitanje.
Primjer feedbacka s konkretnom situacijom
„Hej Ana, znaš da sada imamo novo pravilo da ti jednom godišnje moram dati feedback. Mislim da svoj posao generalno radiš dobro, ali ono što bi trebala popraviti jest da budeš proaktivnija.“
„Kako misliš da budem proaktivnija? Ja ne mislim da nisam proaktivna, a i kada nisam, to nije zbog mene nego zbog drugih.“
„Vidim da sam bila previše apstraktna. Dopusti da ti dam primjer. Trenutno razgovaramo s knjigovodstvenim servisom o poboljšanju načina izvještavanja. Kao direktorica sam se osobno angažirala oko tog projekta jer mi je taj dio informacija vrlo važan. Istovremeno, ti si osoba koja u tvrtki vodi financije. U posljednja tri tjedna, otkako su razgovori počeli, nisi se aktivno uključila niti si me pitala bilo što vezano uz tu temu. Da jesi, ja bih to doživjela kao proaktivnost. To bi značilo da samostalno tražiš informacije i nastojiš razumjeti teme koje se tiču područja za koje si odgovorna. Međutim, to se u posljednja tri tjedna nije dogodilo. Kako ti to vidiš? Što za tebe znači proaktivnost?“
„Za mene je proaktivnost upravo to što opisuješ. Jedino nisam znala da se to od mene očekuje.“
„S obzirom na tvoje sposobnosti, vjerujem da bi u takvim situacijama mogla pokazati koliko još možeš doprinijeti timu te postupno preuzimati više odgovornosti i ovlasti. To bi bilo u skladu i sa smjerom razvoja karijere o kojem si mi ranije govorila.“
Na ovaj način članica tima može vrlo konkretno razumjeti što je direktorica mislila pod pojmom proaktivnosti.
Utjecaj
Ovaj dio pomaže osobi da osvijesti utjecaj svog ponašanja na osobu koja daje feedback, na druge članove tima ili na poslovni rezultat. Time feedback dobiva širi kontekst i jasniji smisao.
Bez razumijevanja utjecaja teško je razviti svijest o potrebi za promjenom ili o važnosti nastavka dobrog ponašanja i rezultata.
U prethodnom primjeru dio koji opisuje utjecaj mogao bi zvučati ovako:
„Ana, kada se ne uključuješ i ne tražiš informacije vezane uz financijsko izvještavanje, kod mene se stvara dojam da te razvoj karijere u financijama ne zanima. Osim toga, takav pristup otežat će ti buduću komunikaciju s knjigovodstvom jer nećeš imati dovoljno konteksta za razumijevanje tema o kojima razgovaramo.“
Ako u feedbacku koristite ove principe, povećat ćete vjerojatnost da budete shvaćeni, a osobama s druge strane olakšat ćete promjene koje se od njih očekuju.
